PROCESELE DECIZIONALE INTR-O INSTITUTIE PUBLICA
Studiu de caz: BIBLIOTECA CENTRALA UNIVERSITARA "LUCIAN BLAGA" DIN CLUJ-NAPOCA
Adriana Szekely
Scurta prezentare a institutiei
Biblioteca Centrala Universitara "Lucian Blaga" din Cluj-Napoca este cea mai mare biblioteca din Transilvania, avand un profil enciclopedic, stiintific, didactic si muzeal.
Totalul publicatiilor pe intreaga retea de biblioteci-filiale si unitatea centrala se ridica la peste 3.500.000 volume, din care 500.000 vol. periodice. Fondurile de publicatii pot fi consultate in cele 60 sali de lectura cu o capacitate de peste 2100 locuri, atat in cladirea centrala, cat si in cele 40 de biblioteci- filiale. Calitatea serviciilor oferite utilizatorilor bibliotecii este asigurata de personalul bibliotecii care da dovada de un inalt profesionalism.
In B.C.U. isi desfasoara activitatea, un numar de 225 persoane, din care 179 sunt cu studii superioare de diferite specialitati, inclusiv biblioteconomice si majoritatea cunoscatoare de limbi straine.
La optimizarea serviciilor de biblioteca oferite utilizatorilor contribuie in mod substantial si personalul de specialitate din atelierele de legatorie, multiplicare, microfilmare si foto, precum si cel din laboratorul de igiena si patologia cartii.
Managementul institutiei stabileste, in functie de obiectivele propuse, organizarea si structura care sa duca la o inalta eficienta. O asemenea abordare este valabila si in cazul managementului de biblioteca, doua componente fiind fundamentale: specializarea si coordonarea.
Din punct de vedere managerial, organizarea este un proces prin care managerul face ordine in haos, elimina conflictele referitoare la munca si responsabilitatile dintre oameni si realizeaza un mediu propice pentru munca in echipa.
Bibliotecile sunt organizatii publice, prestatoare de servicii (informationale, culturale si educatie) avand caracteristici specifice, ce le particularizeaza in raport cu celelalte institutii social-culturale, cum ar fi:
- sunt agenti de prestare servicii, institutii care nu sunt orientate spre realizarea de profit;
- furnizeaza informatii si nu servicii sau produse de factura materiala;
- reactioneaza atat fata de resurse, cat si fata de clientela intr-o maniera dualista, cateodata chiar contradictorie, o parte din personal fiind caracterizata de orientarea preponderenta catre carte, restul fiind orientat mai mult catre utilizatori, vazuti ca beneficiari.
Intrucat in bibliotecile universitare trebuie sa se formeze specialisti care vor activa in viata stiintifica si culturala , este esential ca acestea sa le poata oferi o informatie de calitate si cat mai noua, cat mai completa si cat mai valoroasa. Pe de alta parte, bibliotecile universitare trebuie sa ofere si accesul la surse de informare din afara lor, posibilitatea comunicarii si informarii la nivel national si international.
Proiectarea unei structuri organizationale a bibliotecilor trebuie sa tina cont de strategia de dezvoltare si de obiectivele propuse.
Specializarea (impartirea pe departamente/ servicii)
In toate organizatiile, specializarea pe orizontala dezvaluie departamentele si serviciile, fiecare cu specialitatea sa. Cea pe verticala reprezinta ierarhizarea functiilor, a posturilor. In biblioteca se regasesc sarcini orientate catre activitati, cum ar fi catalogarea si clasificarea publicatiilor si sarcini orientate catre factorul uman, cum ar fi relatiile bibliotecarilor cu utilizatorii. Perioada contemporana, caracterizata drept a informatiei, duce la o reinterpretare a specializarii in ceea ce priveste biblioteca, pornindu-se de la faptul ca aceasta actioneaza in domeniul informational, deci intr-un mediu concurential. Acest lucru conduce la aparitia unor noi servicii si departamente, specializate in informatica, practic realizandu-se un nou sistem de comunicare, o noua structura de biblioteca.
Exista anumite criterii dupa care se pot stabili serviciile si departamentele unei organizatii:
- numarul de angajati;
- functii / atributii, functiile de comunicare, cercetare si valorificare a fondurilor; de achizitie, catalogare, clasificare a publicatiilor sunt cele care stau la baza organizarii bibliotecii s.a.;
- utilizatorii (beneficiarii).
Specializarea pe verticala reprezinta structura de putere intr-o organizatie, modul de exercitare a autoritatii. Ea presupune atat delegarea de autoritate catre subdiviziunile inferioare, cat si existenta unor canale de comunicare eficienta intre "varful" decizional si palierele inferioare de decizie.
Personalul care efectueaza activitati care influenteaza calitatea serviciilor trebuie sa fie competent din punct de vedere al studiilor, al instruirii, al abilitatii si al experientei adecvate.
Managementul trebuie sa imbunatateasca eficacitatea si eficienta bibliotecii prin implicarea si sprijinul angajatilor. Pentru a sprijini realizarea obiectivelor de imbunatatire a performantei, biblioteca trebuie sa incurajeze implicarea si dezvoltarea angajatiilor prin:
- oferirea unei instruiri continue;
- definirea responsabilitatilor si autoritatilor;
- stabilirea de obiective individuale si la nivel de echipa, coordonarea performantei proceselor si evaluarea rezultatelor;
- recunoastere si recompensare;
- analiza continua a nevoilor angajatilor;
- creearea conditiilor de incurajare a inovatiei;
- punerea in valoare a spiritului de echipa;
- comunicarea sugestiilor si opiniilor;
- investigarea motivelor pentru care oamenii se alatura organizatiei sau o parasesc.
Biblioteca trebuie :
- sa identifice competenta necesara pentru personalul care realizeaza activitati care influenteaza calitatea serviciului;
- sa asigure instruirea sau sa intreprinda alte actiuni pentru a satisface aceste necesitati;
- sa evalueze eficacitatea actiuniilor luate;
- sa se asigure ca personalul este constient de relevanta si importanta activitatiilor sale si de modul in care ele contribuie la realizarea obiectivelor calitatii;
- sa mentina inregistrari corespunzatoare referitoare la studii, instruire, abilitati si experienta personalului.
Planificarea pentru educarea si instruirea angajatiilor trebuie sa ia in considerare modificarile cauzate de natura proceselor bibliotecii si etapele de dezvoltare a angajatilor. Educarea si instruirea trebuie sa puna accent pe importanta satisfacerii cerintelor, nevoilor si asteptarilor utilizatorilor bibliotecii.
Pentru a sprijini realizarea obiectivelor bibliotecii si dezvoltarea angajatiilor sai, planificarea pentru educare si instruire trebuie sa aiba in vedere:
- experienta angajatiilor;
- cunostintele anagajatilor;
- insusirile de management si leadership;
- rezolvarea problemelor;
- insusiri de comunicare;
- comportament social si cultural;
- cunoasterea nevoilor si asteptarilor utilizatorilor;
- creativitatea si inovarea.
Managementul trebuie sa se asigure ca mediul de lucru are o influenta pozitiva asupra motivarii, satisfactiei si performantei angajatilor pentru a imbunatatii performanta serviciilor de biblioteca. Crearea mediului de lucru potrivit, ca o combinatie de factori umani si fizici trebuie sa includa:
- metode de lucru creative si oportunitati pentru imbunatatire si pentru a pune in valoare potentialul angajatilor;
- reguli de siguranta, utilizarea echipamentului de siguranta;
- facilitati pentru angajatii bibliotecii;
- conditii optime pentru mediul in care angajatii isi desfasoara activitatea etc.
Categorii de personal in biblioteca
Managementul resurselor umane a devenit in ultima perioada si pentru domeniul bibliotecii o problema mult mai complexa, cauzele fiind diverse: diversitatea fortei de munca; expectativele privind cariera; automatizarea activitatii de biblioteca.
Personalul inglobeaza angajati cu diverse specializari, ocupand functii ce implica responsabilitati cu un spectru larg. Este cunoscut faptul ca bibliotecarii specialisti sunt cei mai putin numerosi, ei ocupand posturi de lideri, activitatea lor constand in proiectarea liniilor de dezvoltare, stabilirea obiectivelor bibliotecii ca organizatie, directionand activitatea diferitelor departamente si servicii.
O alta categorie este personalul auxiliar care realizeaza operatiunile de rutina din biblioteca acesta fiind, de obicei si cel mai numeros, putand avea calificare medie dar si superioara.
Bugetul alocat bibliotecii se regaseste substantial in cheltuielile de personal, ceea ce face ca, pe fondul reducerii bugetelor, problema sa devina actuala, fiind in contradictie cu ceea ce se intampla in multe tari ale lumii, unde diminuarile sunt impuse de un inalt grad de informatizare, prin automatizarea serviciilor. Aceasta duce, in bibliotecile romanesti de multe ori, la scaderea numarului si calitatii serviciilor.
Epoca informatizarii va schimba atat situatia categoriilor de personal din biblioteci, cat si definirea bibliotecarului ca profesionist. Astfel, multe dintre operatiunile de rutina vor fi preluate de calculator, rezultatul fiind o scadere a numarului personalului auxiliar, ceea ce va duce , pe de alta parte, la cresterea numarului de bibliotecari specialisti.
Functii si posturi
Postul reprezinta o insumare de atributii si responsabilitati, insumare care notifica indatoririle de munca ale unei persoane. Pornind de aici, functia reprezinta un grup de posturi care implica in general acelasi gen de responsabilitati, calificari, indatoriri si cunostiinte. O functie bine definita are ca atributii: o asemanare in ceea ce priveste nivelul de pregatire necesar; similitudine ca nivel al experientei in munca si ca nivel de responsabilitate.
Regulamentul-cadru de organizare si functionare a bibliotecii, elaborat in baza Legii bibliotecilor nr.334/2002, precizeaza in anexe, functiile de conducere si de executie care pot exista in sistemul de biblioteci. Pe baza lui, tinand cont de complexitatea acesteia, fiecare biblioteca isi va selecta acele functii si posturi care sa-i permita indeplinirea strategiei si obiectivelor pe termen scurt, mediu sau lung, concretizate in organigrama.
Stiluri de conducere
Performantele oricarei biblioteci depind, in masura hotaratoare, de modul in care este condusa. Conducerea curenta este caracterizata prin rezolvarea operativa a problemelor pe masura aparitiei lor, prin adoptarea de obiective curente, prin decizii si actiuni cu implicatii asupra unor atributii sau sarcini din cadrul sistemului. Principalele instrumente ale conducerii curente sunt deciziile si controalele curente, pornind de la obiectivele cuprinse in planurile pe termen lung si mediu ale sistemului economico-social. Pentru a fi eficienta conducerea curenta trebuie sa se caracterizeze prin operativitate si operationalitate, sa acorde o atentie deosebita aspectelor umane ale conducerii, asigurarii unui climat de munca adecvat la nivelul executantilor care adesea influenteaza sensibil eficacitatea deciziilor .
Conform literaturii de specialitate, capacitatea manageriala reprezinta influenta interpersonala pe care o exercita managerul asupra subordonatilor sai in procesul stabilirii si, indeosebi, al realizarii obiectivelor intreprinderii. Indeplinirea corespunzatoare a functiei de manager presupune, in esenta, practicarea de catre acesta a unui stil de conducere corespunzator, motivarea diferentiata si incitanta a subalternilor, precum si stabilirea si mentinerea unor fluxuri comunicationale intense.
Henry Mintzberg (1986) afirma ca managerul are zece roluri principale ce pot fi grupate in trei categorii:
- roluri de contact, reprezinta biblioteca in relatiile ei publice;
- roluri de informare, culegerea permanenta a informatiilor asupra intregii activitati. Managerul este in aceasta postura un propagator al informatiilor esentiale in randul subordonatilor, un purtator de cuvant al firmei care comunica in exterior informatiile relevante;
- roluri de decizie, el hotaraste si actioneaza pentru indeplinirea scopurilor, repartizeaza resurse si gestioneaza toate fenomenele care apar in procesul muncii.
Indeplinirea cu maxima eficienta a acestor roluri depinde, fundamental, de calitatile si personalitatea managerilor. Se pot aduce in discutie: insusirile intelectuale, temperamentale si caracteriale ; abilitatile, deprinderile si atitudinile, competenta dobandita prin invatare si experienta.
Competenta manageriala se dobandeste prin acumulare de experienta si prin insusirea unui sistem de cunostinte care formeaza cultura managerului, aceasta incluzand, de exemplu:
- notiuni fundamentale de management;
- elemente de psihologie sociala;
- pregatire in domeniul legislatiei;
- cunoasterea a 1-2 limbi straine de circulatie internationala.
Toate aceste elemente care alcatuiesc competenta manageriala se materializeaza in procesul deciziei. Pentru a fi eficienta si sa-si atinga scopul, decizia trebuie sa fie:
- rationala - corespunzatoare obiectivelor urmarite si realitatii;
- prompta - sa vina la timp;
- previzionala - sa prevada evolutii si consecinte;
- functionala - sa fie aplicabila.
Stilul de conducere desemneaza, in sens larg, felul in care se lucreaza cu oamenii, iar in sens restrans, ansamblul de atitudini si metode de lucru folosite de leader in exercitarea functiilor sale manageriale.
Cea mai cunoscuta tipologie a stilurilor de conducere este cea a lui Kurt Lewin (1959) care cuprinde:
- stilul autocratic (autoritar) - managerul determina intreaga activitate, ia deciziile de unul singur, limiteaza libertatea de gandire si actiune a subalternilor, centralizeaza deciziile si isi exercita influentele prin constrangere.
- stilul democratic, caracterizat printr-o atitudine deschisa a managerului spre colaborarea cu subordonatii sai, atat in luarea deciziilor, cat si in alegerea tehnicilor de lucru si de evaluare a performantelor.
- stilul "laissez-faire ", in care ponderea libertatii de decizie si actiune revine echipei, iar managerul isi asuma numai rolul de consultant in diverse momente ale activitatii de conceptie si coordonare.
Experienta manageriala a demonstrat faptul ca un lider (leader) nu practica in exclusivitate un singur stil de conducere si ca nici un stil nu este potrivit pentru toate situatiile cu care se confrunta un conducator.
Exercitarea controlului
Controlul activitatii organizatiei reprezinta o atributie manageriala ce vizeaza, la nivelul bibliotecilor,resursele umane, materiale si cele de informare.
Controlul in biblioteci trebuie privit ca un element pozitiv, el preintampinand abaterile majore de la scopurile si obiectivele stabilite. La baza acestuia sta principiul raspunderii, materializat in faptul ca managerul raporteaza in fata autoritatii tutelare asupra rezultatelor obtinute in raport cu mijloacele (financiare, materiale, umane ) folosite si avute la dispozitie pentru indeplinirea planului managerial. Managementul de biblioteca demonstreaza periodic care este valoarea serviciilor si activitatilor.
Structura organizatorica
Organigrama veche a B.C.U. diviza biblioteca in saptesprezece compartimente, unsprezece dintre ele corespund, mai mult sau mai putin, separarii clasice a activitatilor dintr-o biblioteca academica, iar celelalte sase reprezinta bibliotecile filiale.
Organigrama veche avea un sir de caracteristici considerate nesatisfacatoare (de catre evaluatorii externi de la ETH Zuerich. Elvetia):
- sarcini/activitati care - dintr-un punct de vedere profesional modern - puteau fi aduse laolalta in cadrul unui sistem integrat de biblioteca, erau inca separate ( de ex. achizitia si catalogarea )
- numarul compartimentelor era foarte mare. Acest fapt necesita o coordonare printr-o multime de sefi de compartimente si il supunea unui efort irational pe directorul de specialitate;
- activitati foarte asemanatoare erau dispersate in mai multe compartimente
- nu existau factori de politica centralizata sau diviziune de personal, toate muncile erau facute in cadrul compartimentelor operationale.
Practica curenta in marile biblioteci academice din Europa de Vest este aceea de a forma domenii de responsabilitate mai mari, care ofera managementului de mjloc o mai mare flexibilitate si competenta pentru dezvoltare si schimbare.
Bibliotecile filiale
Bibliotecile filiale sunt coordonate in totalitate de B.C.U. Personalul, cartile si tehinica de calcul apartin de B.C.U., locatiile si mobilierul sunt furnizate de facultate.
Bibliotecile filiale au avantaje semnificative si ofera servicii importante utilizatorilor:
- proximitate si accesibilitate;
- cartile si periodicele pot fi organizate in functie de preferintele locale;
- spa?iu pentru lectura si studiu pentru studenti si alte categorii de utilizatori;
- contact strans intre personalul bibliotecii si membrii catedrelor facultatilor.
Procesul evaluarii a vizat eficientizarea activitatii de biblioteca , dar si optimizarea managementului general.
"Actorii" acestei evaluarii au fost in principal sefii departamentelor din vechea organigrama si cei doi evaluatori internationali. O alta etapa, a vizat discutii ale evaluatorilor cu angajati selectati in mod aleator si nu in ultimul rand, cu utilizatorii biliotecii (studenti, cadre didactice si cercetatori).
Rezultatele la care au ajuns evaluatorii externi , mentionate in Raportul de evaluare internationala (prima de acest gen din Romania) s-au concretizat in propuneri de imbunatatire a activitatii si au vizat atat aspectele decizionale, cat si cele organizatorice.
Pentru ca B.C.U. are totusi un numar de biblioteci filiale foarte mare, se incurajeaza unificarea lor si infiintarea unor biblioteci de marime medie mai degraba dacat mentinerea bibliotecilor mici, aceasta ar conduce la avantaje semnificative:
- ar permite un management de biblioteca mai eficient;
- ar oferi un orar mai lung si servicii mai bune;
- s-ar intrebuinta mai bine spatiile;
- s-ar reduce efortul administrativ si organizational.
In ceea ce priveste politica de personal managementul B.C.U. are in vedere :
- incadrarea cu prioritate a studentilor de biblioteconomie in organigrama bibliotecii conform prevederilor legii statutului personalului didactic
- promovarea bibliotecarilor tineri in functii de conducere;
- redistribuirea personalului in sectoare solicitante si prioritare bibliotecii;
- demersuri pentru obtinerea de posturi suplimentare;
- politica de personal va urmari incurajarea performantelor profesionale si de calificare, cu obtinerea titlului de master sau a titlului stiintific de doctor, incurajarea publicarii de studii si cercetari stiintifice.
- introducerea in programele de studiu ale invatamantului superior a unor cursuri de tehnica muncii intelectuale si de informare documentara.
Managementul institutiei si-a stabilit ca obiective prioritare:
- perfectionarea sistemului de indicatori si a sistemului de raportare; adoptarea unui sistem unitar de planificare, evaluare si raportare;
- promovarea actiunilor de planificare si evaluare a activitatilor profesionale;
- dezvoltarea marketingului de biblioteca in vederea promovarii imaginii bibliotecii;
- stabilirea unor relatii de colaborare intra si interbibliotecare eficiente;
- elaborarea unor criterii unitare de angajare, definitivare si promovare in functie a personalului din biblioteci;
- transmiterea periodica spre consiliile profesionale din facultati si catre senatele universitatilor a unor rapoarte privind problemele integrarii bibliotecilor in viata universitatilor.
Organigrama BCU "Lucian Blaga" este determinata de complexitatea, misiunea, obiectivele si functiile unitatii. Aceasta se aproba de Ministerul Educatiei, Cercetarii si Tineretului la propunerea conducerii bibliotecii si cuprinde compartimentele care functioneza in cadrul unitatii, fluxurile generale ale activitatii si numarul de posturi aferente.
Noua organigrama a bibliotecii ierarhizeaza managementul in trei nivele: managementul de varf, mediu si operational. Nouatea consta in constituirea grupului de sefi coordonatori (nivelul mediu) care transmit deciziile managementului de varf catre managementul operational , care pun in practica (materializeaza) continutul deciziilor.
Atributiile si competentele personalului din biblioteci se stabilesc prin fisa postului, conform structurii organizatorice, programelor de activitate si sarcinilor de serviciu, tinand cont de planul strategic si interesele institutionale, elaborate de catre directorul general sau de o persoana desemnata pentru aceasta activitate, pe baza regulamentului de organizare si functionare a BCU "Lucian Blaga".
C O N C L U Z I I
In urma evaluarii internationale a structurii organizationale si activitatilor specifice fiecarui departament si angajat al B.C.U. s-a luat decizia modificarii organigramei prin concentrarea unor departamente, constituirea nivelului managementului mediu (de mijloc) si transmiterea deciziilor managementului de varf catre managemnetul operational.
Noua structura organizatorica a BCU este rezultatul materializarii deciziei de reorganizare dupa cerintele unei biblioteci europene.
Intreg procesul decizional intern isi gaseste corespondenta in satisfactia utilizatorilor si angajatilor deopotriva.
sus
|
