Nr.7

RUBRICILE REVISTEI
               Editorial               
  Rubrica managerului  
       Cititorii ne scriu        
Carte-culturã-civilizatie
 Informare profesionalã 
               Diverse               



Ghid pentru interviul de evaluare
(personal academic)


Traducere: Tudor Chiorean
bibliotecar - serv. Relatii cu Publicul



Introducere


Scopurile evaluarii si perfectionarii personalului sunt: Practica din alte domenii a demonstrat ca forma cea mai benefica de evaluare a personalului este cea care se concentreaza pe dezvoltarea individului ca un angajat eficient si este separata de procedurile de promovare sau disciplinare. Acesta va fi principalul domeniu de actiune al planului universitatii, dar: Planul va opera in lumina acordului universitatii din 1988 in ceea ce priveste dezvoltarea sanselor egale in profesie.Se va lua in consideratie separat aportul si necesitatile personalului temporar.


Acordul in ceea ce priveste procedurile departamentale


Este importanta clarificarea in avans a formei in care va fi facuta trecerea in revista a progresului in unitatea sau departamentul vostru.De aceea un dialog departamental, implicand toti membrii personalului, este de dorit. Va fi un prilej de a asigura faptul ca scopurile sunt intelese si procedurile acceptate. Este de inteles ca departamentele individuale vor alcatui procedurile astfel incat sa se potriveasca propriului stil de lucru iar membrii personalului pot dori sa discute optiuni personale.
De asemenea, desi conducerea departamentului va efectua in mod normal trecerea in revista, atat conducerea cat si personalul sunt indreptatiti sa propuna alternative si vor trebui sa ajunga la o intelegere in aceasta privinta. Intr-un departament mare conducerea va putea sa propuna ca un coleg mai in varsta sa efectueze trecerea in revista impreuna; sau daca relatiile personale sunt incordate sau munca unui membru al personalului este cunoscuta mai bine de catre un membru mai in varsta al departamentului, conducerea, in mod rezonabil, va delega responsabilitatea pentru interviul de evaluare.In asemenea cazuri evaluatorul alternativ va trebui sa aiba deplina incredere a conducerii si sa pastreze o legatura stransa cu aceasta in ceea ce priveste orice actiune ce va fi urmare a interviului.
De asemenea va trebui analizat momentul trecerii in revista, desemnarea membrilor trecuti in revista intr-un anume an si documentatia cuvenita pentru departament. Desi ghidul furnizeaza o schita a zonelor generale care vor fi acoperite in documentatie, detalierea unora dintre aceste zone in subcapitole poate fi folositoare in indeplinirea cerintelor specifice departamentului.


Pregatirea unei discutii de evaluare


In pregatirea unei discutii de evaluare membrilor personalului li se va cere sa furnizeze o auto-trecere in revista scrisa si un CV la zi. S-ar putea sa doreasca sa evidentieze subiecte pe care ar dori sa le discute in interviul de evaluare, dar si dumneavoastra va trebui sa identificati subiecte importante de discutie, posibil unele care nu au fost trecute in CV sau autoevaluare.
In timp ce veti cere colegilor sa foloseasca o buna bucata de timp pentru prepararea interviului este esential sa fiti si dumneavoastra la fel de bine pregatiti. Aceasta nu inseamna numai identificarea prioritatilor discutiei ci si reflectarea propriilor dumneavoastra observatii si experiente si efectuarea unor verificari a performantelor recente ale angajatului. De asemenea evaluatorul trebuie sa fie suficient de bine informat pentru a putea oferi sfaturi utile in ceea ce priveste dezvoltarea ulterioara. Poate fi utila cererea parerii colegilor mai in varsta, desi nu in mod oficial, pentru a va completa propriile impresii. O varietate de informatii aditionale poate fi furnizata de: inregistrari, aprecieri ale sarcinilor bine indeplinite, liste cu insarcinari administrative, rapoarte sau proiecte la care persoana a contribuit.
Deoarece aceasta verificare a performantelor nu este o evaluare completa in vederea promovarii, evaluatorul va trebui sa o utilizeze cu mare grija, poate ca control al auto-evaluarii angajatului, decat pentru emiterea de aprecieri oficiale. In cazul dezacordului in ceea ce priveste performantele evaluatorul ar putea cere angajatului sa faca o evaluare mai buna a performantelor si sa amane trecerea in revista a rezultatului pentru o data ulterioara.
In acelasi timp va fi necesara o srategie care sa asigure ca ordinea in care subiectele vor fi discutate va permite ca interviul sa-si indeplineasca functia, sa ajute persoana sa gaseasca moduri de a obtine o mai mare satisfactie profesionala si mentinere a increderii in sine. Aceasta strategie va depinde daca dumneavoastra aveti in avans o idee despre care vor fi zonele sensibile pentru fiecare individ si va asigurati ca aceste subiecte sunt abordate cu tact dar ferm dupa discutia cuvenita in privinta zonelor tari. Experientele anterioare in ceea ce priveste evaluarile dovedesc ca personalul isi schimba comportamentul doar daca provocarile sunt facute intr-un climat de sustinere si care nu e amenintator. Va fi important sa va ganditi cum poate fi creat un asemenea climat.


Punerea in scena


Chiar si conditiile fizice sunt importante. Este esential ca nici o intrerupere de nici un fel sa nu intervina ( ex.: deconectati telefonul, puneti un anunt pe usa). Asezarea pe scaune poate de asemenea afecta relatia dintre participanti. Pozitionandu-va dupa un birou sau o masa mare veti face ca lucrurile sa para oficiale sau veti sublinia diferentele de statut. Daca trebuie sa stati la masa stati pe doua scaune alaturate, nu unul in fata celuilalt ceea ce ar putea crea o stare de confruntare. Scaunele trebuie sa fie de aceeasi inaltime si rezonabil apropiate, dar nu prea apropiate. Intreaga situatie va trebui sa se bazeze pe aranjamentul normal al biroului dumneavoastra, modificat pentru a crea o dispunere neoficiala pentru discutie.


Diferente de stil


Experienta variatelor cai in care interviurile de evaluare au fost efectuate in industrie sugereaza adoptarea in principal a patru maniere de abordare. Acestea variaza de la auto-evaluare la trecerea in revista comuna, apoi la sfatuire si in final indicare (impunere ). Dupa cum arata diagrama de mai jos implicarea relativa a evaluatorului si a angajatului se schimba de-a lungul celor patru stiluri, prin aceasta influentand rezultatul final.
Implicare mare a evaluatorului Autoevaluare Trecere comuna in revista Sfatuire Indicare Implicare mare a angajatului
Unde stilul este “indicare” si evaluatorul domina angajatul are putine sanse sa-si prezinte sau dezvolte propriul punct de vedere. Unde evaluatorul permite angajatului sa determine agenda de lucru si sa impuna ritmul ( stilul “auto-evaluare”) evaluatorul esential renunta la responsabilitate. Intr-un interviu de evaluare evaluatorului I se da responsabilitatea, din partea institutiei, de a se uita dupa zone care se pot imbunatati. Trebuie stabilit un echilibru corespunzator naturii procesului de evaluare si experientei angajatului implicat. In general cu cat angajatul este mai inexperimentat cu atat evaluatorul va trebui sa dea sfaturi si sugestii explicite. Dar in toate interviurile eficienta va depinde de mentinerea unui climat relaxat care va permite abordarea cerintelor de dezvoltare intr-o maniera neamenintatoare.


Structurarea discutiei


Abordarea unei structuri clare va ajuta la concentrarea si dirijarea discutiei. Se pot identifica trei etape principale: deschiderea discutiei, explorarea subiectelor si incheierea.
1. Deschiderea discutiei
Deoarece primele minute sunt cele care in general dau stilul si tonul pentru ceea ce urmeaza este vital un start bun. De aceea puteti incerca sa stabiliti o legatura ajutand angajatul sa se simta binevenit si relaxat. Etapa de deschidere este si o oportunitate de a trece in revista scopurile si de a reaminti pe scurt care sunt telurile discutiei de evaluare. Si, mai important decat orice, este o oportunitate de a cadea de acord asupra unei agende de lucru prin identificarea punctelor specifice pe care fiecare dintre voi doriti sa le explorati si a ordinii in care vor fi abordate.
2. Explorarea subiectelor
Din momentul in care agenda de lucru a fost stabilita incercati sa porniti intr-o nota pozitiva, de exemplu laudand o initiativa pe care angajatul a avut-o sau evidentiind realizari specifice meritorii.
Alte subiecte, posibil litigioase, vor necesita o abordare calculata. In primul rand este esential sa va asigurati ca faptele au fost clar stabilite si sentimentele de ambele parti clarificate. Pericolul este de a da o apreciere sumara bazata pe o cercetare incompleta. S-ar putea sa nu cunoasteti toate faptele sau sa nu stiti exact care sunt sentimentele si perceptiile angajatului. In al doilea rand cand este necesara o actiune de orice fel va trebui sa incercati sa incurajati angajatul sa sugereze solutii si sa ia in considerare posibilele consecinte ale diferitelor cai de urmat. Angajatii mai degraba vor urma propriile sugestii decat cele impuse. Desigur ca veti sugera alternative si veti juca un rol important in stabilirea setului de optiuni deschise. Odata ce acestea au fost luate in considerare o decizie limpede in ceea ce priveste drumul de urmat va fi luata in comun.
3. Inchiderea
Este esential sa luati notite de-a lungul discutiei iar acestea vor forma baza pentru etapa de inchidere. Aici se pot trece in revista variatele decizii luate si se face o verificare a intelegerilor la care s-a ajuns. S-ar putea sa fie nevoie de discutii ulterioare pentru a stabili un calendar de actiune ( de catre oricare parte ) si de a decide cum vor fi puse in aplicare cele stabilite iar unde este necesar chiar monitorizarea punerii in aplicare.


Ce face o discutie constructiva?


Dintre multele aptitudini care sunt necesare unei discutii constructive stiinta de a pune intrebari este de departe cea mai importanta. Unele tehnici de interogare incurajeaza mai mult angajatii sa-si exprime liber punctele de vedere. De regula este bine sa incepeti cu intrebari generale, deschise si apoi sa va concentrati progresiv pe aspecte specifice dar lasand intrebarea deschisa pentru a nu primi raspunsuri sumare si care nu ajuta. De obicei ajuta sa cereti exemple concrete pentru a clarifica ceea ce se discuta:

Evaluator: E limpede ca simtiti ca vi s-au dat sarcini administrative foarte dificile. La ce anume exact va referiti? Si ce le face sa fie mai dificile decat media?

Intrebari “oglinda” pot fi reactii folositoare:

Angajat: …si am inceput sa simt in ultimele luni ca imi pierd interesul pentru activitatea aceasta.
Evaluator: Nu mai simtiti ca este productiva?

Tehnica este de a prinde esenta a ceea ce tocmai a spus angajatul si sa o“oglinditi” inapoi in forma unei intrebari. Astfel invitati la o clarificare fara sa incarcati intrebarea in asa fel incat sa provoace o atitudine defensiva.
Punand intrebari “oglinda” demonstrati capacitatea de a asculta activ - alta aptitudine importanta - capacitate care limpezeste lucrurile. Suntem cu totii tentati sa lasam concentrarea sa scada, repetand mental urmatoarea etapa decat sa fim atenti la ce ni se spune. Lipsa de atentie se poate observa in multe feluri: expresia faciala sau limbajul corpului (ex.: ne jucam cu un pix ), o intrerupere facuta intr-un moment nepotrivit, etc. Pe de alta parte gradul in care suntem buni ascultatori va fi evident din modul in care ne aratam intelegerea pentru ceea ce s-a spus, felul in care urmam indicatiile si concluziile facute, felul in care sesizam nepotrivirile.
Sesizarea nepotrivirilor si evidentierea problemelor sau slabiciunilor va fi inevitabila uneori si nu va trebui evitata daca evaluatorii isi iau raspunderea in serios. Dar comentariul facut nu trebuie sa fie unul agresiv si sa duca la suparare si tacere refractara. Daca exista zone de slabiciune acestea trebuie abordate cu tact, chiar oblic. Comentarii cum ar fi:

Evaluator: Trebuie sa va spun ca relatiile dumneavoastra cu unii membri ai personalului lasa mult de dorit.

lasa persoana intrebata in defensiva, iar aceasta probabil nu va mai colabora la gasirea unor solutii. O mai buna abordare ar fi:

Evaluator: Cum vi se par relatiile dumneavoastra cu colegii ( sau subordonatii )?

Daca in continuare angajatul este prea auto-laudativ evaluatorul va trebui sa dea un exemplu anume:

Evaluator: Cum va descurcati cu jurnalul de cercetare a statisticii managementului?

Este crucial sa evitati judecati personale generale care implica personalitatea sau integritatea. Mai bine va concentrati asupra exemplelor concrete de comportament necorespunzator:

Evaluator: Poate va amintiti ca a trebuit sa va cer de trei ori raportul in privinta cursului pe care l-ati urmat in mai? Am putea incerca sa gasim solutii pentru a ne asigura ca o asemenea situatie nu se va repeta?

Regula generala este sa utilizati intrebari care incurajeaza angajatii sa caute propriile solutii. Altfel exista riscul de a emite judecati de valoare. De exemplu:

Angajat: Problema mea este ca am prea multe responsabilitati in acest moment.
Evaluator: Problema ta este ca nu stii sa delegi raspunderile.

O abordare mai buna, aratand ca intelegi problema si doresti sa adancesti analiza ei, ar fi:

Evaluator: Hai sa vedem ce raspunderi aveti. Care ar fi alte moduri in care ar putea fi indeplinite? Ce ar putea, de exemplu, sa faca altii?

De asemenea ajuta sa fii atent la aluziile nonverbale care pot indica sentimentele angajatului. Anxietatea, respingerea, supararea pot fi determinate deseori din limbajul corpului - bratele strans impreunate, evitarea privirii ochi in ochi, agitatie nervoasa. Asemenea avertismente timpurii vor permite ca o abordare diferita sa fie incercata inainte ca sentimentele sa fie exprimate deschis si sa afecteze, poate permanent, legatura pe care ati stabilit-o cu greu.
Desigur unii angajati poate nu vor raspunde la testarea cu tact a inadvertentelor sesizate sau s-ar putea sa refuze luarea in considerare a actiunilor necesare pentru a schimba slabiciunile recunoscute. In acest caz s-ar putea sa fie necesara o abordare mai directa. Totusi de cele mai multe ori este mai bine sa va spuneti parerea facand referire la comportamente particulare:

Evaluator: Spuneti ca va respectati intalnirile programate, dar saptamana trecuta au fost trei vizitatori cu care nu v-ati intalnit la datele programate. Cum credeti ca ati putea evita repetarea acestor situatii?

In final, chiar si in cazurile in care sunt posibile mai multe zone de slabiciune, este mai bine sa existe un echilibru intre critica si lauda si intre admonestare si incurajare. Indiferent cat de meticulos au fost cercetate problemele este nerealist sa se astepte progrese semnificative simultan in mai multe zone. Este mult mai bine sa se stabileasca teluri posibile, specifice in doua sau trei zone si sa se ia in considerare celelalte dupa o perioada corespunzatoare.
Ar putea fi necesar sa existe un echilibru chiar si cand angajatul are un dosar solid de realizari. Laudele si incurajarile pot fi usor impartite, nerealizarile cer o analiza si discutii serioase. Incheind discutia prin a recunoaste realizarile este o contragreutate esentiala fata de orice impresie a angajatului ca ar fi tratat incorect.


Cazuri potential dificile


In orice serie de interviuri de evaluare pot exista cazuri care par potential mai dificile decat altele din cauza necesitatii abordarii individuale, in functie de nevoi si circumstante particulare. Ca un mod de a reflecta la abordari posibile urmatoarele cazuri sunt prezentate in forma unor comentarii ipotetice facute in cursul discutiei de evaluare. Ce strategii pot fi folosite in asemenea situatii?
(Daca nu puteti lua parte la seminarul pe tema acestui ghid puteti incerca sa discutati cu un coleg mai in varsta posibile strategii. De asemenea puteti produce impreuna exemple suplimentare si cai de abordare a acestora.)

Novicele nervos: Cinstit, comitetele acestea numeroase ma fac anxios. Fac tot ce pot ca sa ma asigur ca sunt bine pregatit si pus la punct corespunzator dar ma inspaimanta momentul in care-mi este pusa o intrebare sau trebuie sa fac un comentariu. Pot simti ca restul membrilor comitetului nu sunt impresionati si asta ma face sa ma simt rau. Si mai sunt si starile de panica: daca trebuie sa pregatesc o tema pentru dezbatere, ideea ca superiorii se vor uita peste ea ma face sa transpir.

Capatul scarii: Am lucrat din greu zece ani si am depus multe eforturi. Nimeni nu ar fi lucrat mai mult ca mine. Si totusi sunt blocat pe scara ierarhica. Stiu ca sunt presat sa-mi asum noi responsabilitati dar daca nu mi se va spune ca voi fi promovat cum va asteptati sa ma straduiesc? Cinstit, nu am nici timp si nici motivatie.

Dezorganizatul incet: Intr-adevar pare ca raman in urma cu lucrul dar unele zile sunt o adevarata nebunie. Telefonul suna permanent, oamenii bat non-stop la usa mea sau apare ceva si totul trebuie lasat deoparte pana se rezolva. Si trebuie sa va reamintesc de toate sarcinile suplimentare pe care le primim. Nu este de mirare ca indeplinirea sarcinilor la timp a devenit imposibila. Totusi, pentru ca suntem in aceeasi barca, presupun ca v-ati dat seama ca este o situatie in care ne-am impotmolit. Pur si simplu nu vad nici o cale de iesire.

Vechiul slujbas: Ei bine stiti ca mai am sase ani pana la pensie si am ajuns pana la punctul cel mai sus posibil in ierarhie. Imi fac treaba cum mi-am facut-o intotdeauna si ca sa fiu sincer cred ca interviul acesta este o totala pierdere de vreme. Nu-mi voi schimba modul de lucru. Nimeni nu s-a plans despre munca mea iar colegii mei par satisfacuti de ea. Posibil sa nu ma pricep la computere dar acestea sunt pentru membrii mai tineri ai administratiei. Este randul lor acum.

Inovatorul entuziast: Ca sa fiu sincer gasesc ca situatia este extrem de frustranta. Cu totii stim ca sistemul are nevoie urgenta de o schimbare majora dar nimeni nu pare sa vrea sa ia taurul de coarne si sa rezolve lucrurile. In schimb avem sedinte interminabile din care nu iese nimic. Aceste programe pe care le-am conceput sunt ultimul exemplu. Ar duce la economisirea de catre universitate a mii de lire sterline si totusi ce s-a intamplat? Au trecut sase luni si au fost trimise la inca o comisie. Va intreb: merita?


Idei de actiune


Deoarece interviul are ca rezultat o nota comuna de actiune ati putea gasi util sa treceti in revista optiunile in avans. Sunt multe cai de a ajuta indivizii sa-si dezvolte aptitudinile sau sa gaseasca un nou sens implicarii lor. Unele dintre sugestiile de mai jos ar putea sa necesite implicarea de resurse de diferite tipuri; multe nu necesita.